施振榮：當同行向你討教時要不要幫助對手？

 施振榮：當同行向你討教時要不要幫助對手？ 

2013 年 12 月 25 日 來源：環球企業家

 編者按：科技業驟變無常，永續經營的秘訣在於閃避管理盲區—過度的資本主義、人性的貪婪、對利潤過度追求、猜忌、保密、獨裁…… 三度出山的“臺灣 IT 教父”將以怎樣的處世哲學重振宏碁。



 無論財富、權勢榜單如何變換，在臺灣商界，以下四人已無需再排座次。他們是王永慶、張忠謀、郭台銘、施振榮。四人中，宏碁集團創始人施振榮最早完成交接班，這讓他獲得了難得的自由。此外，施對企業的放權亦最為徹底—這在崇尚集權、“家天下”的華人世界堪稱孤本。就門徒而言，施的門徒亦是最多的。  他是全球 IT 界地位顯赫的“ABW 家族”（宏碁 acer、明基 BenQ 和緯創 wistron 的縮寫）的締造者，是“宏碁外線”的華碩集團董事長施崇棠、和碩集團董事長童子賢、精英電腦創始人陳漢清、采鈺科技董事長蔡國智等人的精神導師。關於其影響力，用追隨施三十年的宏碁中國區總裁林顯郎的話說：“如今有多少叱吒風雲的臺灣 IT 公司，當年都是喝著宏碁的奶水長大的。”在內地，聯想控股董事局主席柳傳志對其推崇備至，施所著《再造宏碁》被柳奉為管理聖經，海爾集團董事局主席張瑞敏亦曾向其討教。  困局自白手起家創辦宏碁的 37 年間，施振榮已經歷過太多次 PC 產業變革，其中最為傳奇的是 1992 年、2000 年
兩次成功地“再造宏碁”，2004 年，他將宏碁集團一分為三，並藉此完美謝幕。  九年後，施振榮再度歸來，但宏碁已深陷類似《侏羅紀公園》式的窘境，用查理斯˙達爾文在《進化論》裡的
描述更為正確：要麼適應快速進化的環境，要麼滅絕。它的業績不能再糟了—宏碁位居全球第四且徘徊不前，僅第 三季度淨虧損就達 4.422 億美元。其 PC 市場的份額已降至 8.3%，而上年這個數字還為 11.4%。對比之下，聯想則已連續兩個季度蟬聯全球第一大電腦廠商，市場份額高達 17.7%，單季盈利 2.2 億美元，同比增長 36%。  頹勢引發了巨大的人事動盪，亦打亂了施振榮原本愜意的退休生活。11 月 5 日，宏碁董事長兼 CEO 王振堂表示，將於 2014 年 1 月和 6 月分別卸任 CEO 和董事長兩項職務，總裁翁建仁將接替 CEO 一職。施振榮則重新出山，以變革委員會召集人的身份回歸宏碁。兩周之後，再度生變。11 月 21 日，宏碁宣佈王振堂、翁建仁雙雙請辭，施振榮不得不接任宏碁董事長、總裁的職務。

 在臺灣科技業，類似的危機舉目皆是。不僅是 PC、智慧手機，在晶片、面板、代工等領域，原本享譽全球的臺灣科技業亦頹勢漸顯。這或預示著以往臺灣科技業簡單模式的破滅—找到一個產品、以更低的成本製造出來，尋獲大筆訂單，實現規模優勢，然後再尋找另一個產品重複上述過程。  但隨著平板電腦、手機和超級本的崛起，宏碁已然落後。此外，其股價亦遭腰斬，之前耗費重金所購Gateway、Packard Bell 等已購資產價值亦大幅下跌。面對疲弱的需求，宏碁管理層仍在追逐規模還是利潤之間猶豫不決，管理危機由此全面爆發。

 對於這一切，施振榮早已榮辱不驚。如何拯救宏碁？在造訪大陸臨上飛機前，施振榮專門錄製了 5 分鐘視頻，宣告其變革策略。“改變宏碁無非三點：一是堅持王道思維，二是東西方管理文化雙融，三是要有殺手級的產品，要有創新的產品，要有新的視野。”施對《環球企業家》說。
 這已是他第三次重出江湖。宏碁第一次浴火重生始於 1988 年，當時它正進入全盛時期，但隨著康柏等巨頭大幅降價，繁榮轉瞬即逝。施振榮則採取“速食店模式”應對，即在各地組裝電腦，用正規軍和新廠商對決。他首先花費一年多時間與下屬討論變革，之後又花費一年時間令宏碁步入正軌。

 1998 年，宏碁危機再現。當時，它重金投資生產 DRAM（動態隨機存取記憶體）的德碁半導體虧損嚴重，被迫轉售給台積電。此外，宏碁在美國市場巨虧，多次換將亦無濟於事。內憂外患之下，施振榮被迫第二次再造宏碁。2000 年，施振榮大刀闊斧將自有品牌和代工兩項業務分割獨立，並另立明基（BenQ）品牌，生產顯示器的達和聯友則併入友達，電源系統部分則由鴻海並購，晶片設計業務被出售給聯發技。   兩次出擊，施振榮均全身而退。蛻變之後的宏碁一度逼近全球 PC 王座。2008 年，宏碁以 7.1 億美元收購美國 PC 廠商 Gateway，其市場份額高居全球第三。2009 年，其營收同比增長 25%，創下 179 億美元的歷史新高；出貨量增長 29%，遠超 5.2%的行業平均增長率。2010 年第三季度，宏碁 PC 出貨量達 1165 萬台，取得了全球 13%
的佔有率，名列第二。而全球最大 PC 品牌惠普市場佔有率為 17.6%。這是宏碁距離登頂最近的一次。  這得益於消費型筆記本爆發式增長—2009 年，筆記本一度占其 3850 萬台出貨量的 80%。宏碁利用消費市場對企業級市場、筆記本市場對桌上型電腦市場的超越，以高性價比的產品攻城掠地。最完美的注腳莫過於是上網本。其“夠用就好”的理念與施振榮提出的“價格便宜、功能很好、傻瓜模式”的 PC 趨勢甚為契合，加上一貫以規模獲得的成本優勢、低利潤率下的價格優勢、反應敏捷的速度優勢，宏碁借機上位不足為奇。

 但危機就此埋下。面對全球不景氣的 PC 業以及蓬勃發展的移動互聯網，固守 PC 領域，向移動互聯轉型、戰略並不明晰、且執行緩慢的宏碁很快掉隊。早在 2008 年，它就曾以 60 億新臺幣並購了倚天手機，數年過去，其手機業務仍在試水，平板業務亦未見起色。

 宏碁之敗在於路徑依賴。它屢試不爽的經典套路在於，對一個開創性產品的推出迅速（儘管不一定是第一個）做出反應，然後通過生產更便宜的優質同類產品，來奪取市場份額。例如紅極一時的上網本，市場即由華碩最先發掘，但最大贏家卻是佔據三分之一江山的宏碁。跟隨策略令宏碁受益匪淺—它規避了先行者的風險，但通過大批量生產創造出了規模效益，而這通常令其能夠推出更多性能更好、但價格更便宜的機型。

 前宏碁首席執行官蔣凡可˙蘭奇(Gianfranco Lanci)曾將這一優勢發揮到極致，蘭奇為其設置了“激進的出貨量目標”，並認定只要總體市場仍在增長，上述策略就會奏效—壓低產品價格，實現更大的銷量和收入，而規模優勢也能説明其從供應商那裡爭取到更低的採購價格。

 但隨著歐美市場消費乏力，以及平板電腦蠶食個人電腦市場，上網本市場的輝煌難續，實現激進銷售目標的壓力變得空前之大。2011 年上半年，僅在歐洲宏碁被迫拋售的電腦就超過 300 萬台，損失約 1.5 億美元。為了沖高 PC 銷量，新興的智慧手機及平板業務亦被迫削減。

 長久以來，宏碁是精于設計與高品質製造的產業跟隨者，但卻不精于創新。拓墣產業研究所研究發現，宏碁的研發費用曾連續五年占總營收比重一直徘徊在 0.1%至 0.2%的低水準位置，明顯低於 1.3%至 2.7%的行業平均水準，比起蘋果的 3%更相去甚遠—這意味著宏碁對微笑曲線另一端的研發環節，投入顯得不足。由於將大部分研發業務外包，宏碁對產品掌控力不足，差異化能力亦大大減弱。

 上述策略與蘋果截然相反。後者善於開發極具個性的產品，並對其硬體與軟體竭力加以保護，使其獲得競爭對手難以企及的利潤率，以此實現高增長。宏碁曾一度試圖仿效蘋果模式，並在不削減規模的前提下提高利潤率，但這意味著它必須放棄最擅長的增長模式—以規模效應實現高利潤率。

 不幸的是這一策略最終失敗。除了戰略方向失誤，內訌亦使得宏碁轉型舉步維艱。以肩負宏碁轉型使命的觸控事業群為例，其因各方勢力之爭，最終無果而終。宏碁因此錯失良機。據 IDC 預測，到 2015 年，全球平板電腦出貨量將超過 PC，達到 3.324 億台，而 PC 出貨量將僅有 3.227 億台。  此外，傳統 PC 拐點已至。從 Window 7 開始，作業系統在同時代的 PC 上運行所需要的資源大幅減少。使用者因此可在現有的設備上升級作業系統，而無意願另購新機。這迫使 PC 廠商必須更加注重產品設計與創意，這將促成電腦歷史上史無前例的試驗時期。宏碁就已決定嘗試不同的方向，其全新一體機將放棄微軟和英特爾（Intel），轉而運行安卓作業系統及德州儀器的晶片。

 有激進者認為 PC 將死，而平板和智慧手機終將一統江湖。施振榮對此並不認同，他認為市場潛力遠未被滿足，而這正是宏碁的發力點—“宏碁的能力是靠 PC 建構起來的，所以我不會放棄 PC。但是 PC 所建立的能力、資源一定要找未來新的舞臺才能創造價值，否則變成英雄無用武之地，被困在這個沒有空間的地方。”  較之于銷量，施振榮認為當下競爭更應該考量利潤率。“PC 行業是傳統行業，原來的 PC 量往上走的時候，整個價值鏈價值空間沒有增長，銷量增加 18%，利潤減少 18%，也是原地踏步”。施說。

 新解
 對於失控，施振榮並不陌生。他曾為此度過人生中最難捱的時光。1988 年，宏碁上市後，現金充裕，在歐美展開大肆收購，施振榮曾授權給當地負責人經營。但內部管理問題頻出，海外負責人並不接受總部的改善意見，還將多位資深宏碁員工排擠出公司。下屬將此問題反映給施時，他不以為然。待施振榮不得不採取“整頓”措施後，公司仍無起色。“施振榮也沒有責怪同仁，他只是默默收拾殘局。”他的妻子葉紫華回憶說。  葉則將失控的緣由，歸結于施振榮過於簡單純粹與相信人性。充分授權的另一面往往是失控。“他有時候太相信人性本善。對於多年共事、有共同企業文化的同仁來說，相信人性本善是對的；但購並而來的公司並未經如此企業文化的薰陶，授權太快的結果，就產生失控。”葉紫華這樣評價施振榮。

 在施振榮的管理理念中，人性本善是最重要的基礎，這部分是其個性使然。“我相信人性本善。”施振榮說。三歲時，施振榮喪父，母親僅靠開一間小雜貨鋪養育施振榮。他從小乖巧聽話，碰到生人甚至不會主動招呼。“上學時，我就靜靜地坐著，很害怕老師點到名，放學回家我就是一個人做功課、讀書。”  另一部分則源自于他曾被老闆懷疑過的經歷。創業前，在榮泰工作，順境之時，上司對其非常信任。但業績不佳時，上司竟當面質疑他採購物料的價格偏高，這一度令他萌生去意。施振榮因此喜歡與下屬將心比心，也更樂於照顧員工利益。

 施振榮亦認為利他才能利己，這是他和西方管理者最大的不同。“我想我和一般人眼中的英雄不一樣，我的領導哲學是相信人性，充分授權。我想這可能和我是獨子有關，因為沒有手足幫忙，所以要學習先把自身利益放下，在成就別人後，別人也會願意回頭幫忙，我發現從利他出發，反而獲得更多。” 施振榮說。  宏碁前董事長王振堂如此評價施：“施振榮是個博愛且樂於分享的人，他一向認為利他就是最好的利己，就算他的寶貴經驗被競爭對手拿去用，也毫無保留。”對於“毫無保留”，宏碁大中華區總裁林顯郎深有體會。1998 年，他曾親自安排了施與柳傳志、張瑞敏的會面。“在和柳先生、張先生談的時候，施先生什麼都教人家。我們後來就
和施先生講，施先生，你在教敵人，這不好吧，您那麼好的功力、那麼好的經驗，為什麼不讓他自己去闖一闖呢？”林顯郎說。事後，林顯郎甚至有些責備施振榮。“你什麼都教人家，以後我們怎麼競爭？”

 施的回答至今令林顯郎感慨不已。施說：“我們華人以前做事是苦命的，都是做勞工，到海外也是幫人家造鐵路、造馬路、賺苦力。華人有這麼大的市場，卻沒有出過很好的品牌公司。你們不要那麼小心眼，今天人家還要請教我，代表我還是有一點學問，有一點經驗，哪一天人家不請教我的時候，就會反過來了。”  這種人格魅力亦感染著華碩集團董事長施崇棠。儘管在 1994 年，施崇棠離開宏碁加盟華碩，但施崇棠仍將施振榮視作自己的精神導師。“施振榮是一個很好的領導者，他很有規矩，格局也大。他讓我相信人可以有夢想。”

施崇棠告訴《環球企業家》。他回憶稱 1979 年加入宏碁時候，他曾考慮是否要加盟大公司，當時宏碁只是籍籍無名的小廠。施振榮告訴施崇棠，去大公司會比較限制在某一個方面，而小公司可能就什麼都要做，五臟俱全。之後，施崇棠加盟宏碁。這個決定改變了施崇棠的一生。  從施振榮的眼神中你看不到權勢感，更多的是工程師的內斂和沉穩。他並非一個樂於表現出自己在商業方面擁有異常洞見的人。對於多數問題，他的回答簡單質樸，似乎更願談論自己對中國人思維、價值觀、行事習慣的思考。“施振榮害羞、木訥、不善交際，既不耀眼，也沒有什麼雄心壯志。若說能從什麼細微之處看出他經營的潛力，應該說是他特殊的思考與學習能力。”葉紫華說。

 這種個性令施振榮行事縝密，頗善反思。例如第一次改造宏碁耗時三年，施竟將工作分為兩個階段完成。1989 年他首先將宏碁改成多利潤中心，精簡規模、調整結構。在完成第一階段後，1992 年他才開始修正運營模式，採取分散式管理，發展出創新低額管理構架和經營哲學。

 施振榮的學習路徑頗為不同—參加會議是其非常重要的學習方式。舉例來說，施振榮經常參加各類政商會議，臺灣人常嘲諷此類活動為“大拜拜”，因為言不及義的客套話常耗費大量時間，多數人常常會半途退席，或心不在焉。但施振榮一貫的態度都是專心聽取，他總能從平淡無奇的對話當中獲取收穫。他曾說：“就算別人的意見都不可取，起碼也能學到如何避免犯相同的毛病，否則呆坐著也是浪費時間。”

 開會時，他通常並不先發言，而是先讓下屬充分表達意見後，才提出自己的看法，若下屬想法與其並不相同，堅持以自己的方案行事，他也會尊重下屬，讓其放手一搏。在還未全盤瞭解之前，他從不妄下結論。遇到問題，通常他會讓下屬先自行協調，因此有些人抱怨其不夠決斷。

 但施振榮何以成為施振榮？或在於一種獨特的由內而外的個人修為。這正是施振榮的成功秘密所在—一種工程師精神和企業家責任的融合。但施更樂於將其歸結為“王道精神”，即平衡利益相關者關心的利益。這些利益相關者包括員工、消費者、股東、上游供應商、經銷商通路，整個社會，甚至是它所生存的環境。

 “王道精神”最難實現的一點是什麼？施振榮的答案是“最大的問題就在於人的自私。”在施看來，人的出發點是為己，人不為己天誅地滅，但若要達到最好的“利己”， “利他”才是最好的“利己”。  價值則是“王道精神”的核心所在，而企業競爭的關鍵在於如何以相對少的資源創造更多的價值，為此，施振榮認為必須規避中西方的管理盲點，因為“再強也強不過最弱的一環”。在他看來，西方管理方法的盲點，在於基於過度的資本主義，無法防止人性的貪婪，在財務壓力之下對利潤過度追求，而造成企業和管理層目光短淺，熱衷冒險冒進。而中國管理模式的盲點在於猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，師父總會留一手，企業不願花費資源培養員工；三是獨裁，許多企業的管理層經營者，都傾向于把權力都抓在自己的手裡，缺少公共決策的基因，往往造成“家天下”的局面。

 中歐國際工商學院楊國安教授認為，當下宏碁的困局正是上述盲點所致。例如原有管理團隊偏向職業經理人的心態，看重短期利益和股價，導致宏碁收購倚天后，並沒有把移動互聯產品放到重要產品序列，宏碁因此錯失良機。“宏碁要擁抱移動互聯大潮，只有施振榮才有足夠勇氣引領宏碁劇變。另外，他在宏碁也有足夠大威望。”楊國安對《環球企業家》說。在楊看來，創始人的出山對宏碁的長遠轉型有先天優勢。

 施振榮將宏碁失利的原因概況為“創造價值不足，共創價值的機制也不是很理想，所以自然就沒有辦法跟人家競爭。”為了改善這一點，他最常問宏碁的合作夥伴以下三個問題—合作愉快嗎？有什麼可以改善的地方？雙方有沒有共創價值的機制？當下，施振榮認為宏碁急需在“人文創新”方面發力。

 擺在施振榮面前的路徑選擇並不多，要麼如惠普和戴爾放棄 PC 主業，主攻企業 IT 服務市場，要麼如聯想，保衛 PC 根基之時，轉型 PC+，走移動互聯網路線。但長久以來，宏碁的優勢在於消費級市場，而非企業市場，走惠普、戴爾之路頗為艱難，唯一的出路在於移動互聯業務，宏碁必須整合資源和精力，發展此前荒廢的平板及手機業務。

 楊國安認為，改造宏碁的最大阻力或是施振榮的健康。“施振榮頭腦足夠清醒，可他心臟裡已經有很多支架，面對宏碁如此劇變，我擔心他有沒有足夠的體力和精力撐得住。”楊國安感慨地說。另一大阻力在於 PC 時代是技術導向產業，移動互聯則是使用者需求導向，突破 PC 思路對宏碁並不容易。”“好在施先生有很強的自我反省能力。”楊國安說。

 施振榮該如何突破自我？在他看來，企業最容易遇到，也是最容易忽視的問題在於，領導者無法突破原有的思考模式。“變革之前要換腦袋，人不同，腦袋就不同。面對新的需求，思維一定要調整，IBM 就是換了一個賣餅乾的人才起死回生，不換腦袋是不行的。”施振榮對《環球企業家》感慨地說。

 GE：如何快速發現一個企業存在的問題？ 

 施振榮：我會問它，你相對創造的價值跟競爭者比較是什麼？要創造這個價值，你和你的利害相關者的平衡機制是什麼？問這兩個問題，其實也是在尋找答案，為什麼競爭不過人家？若創造價值不足，共創價值的機制也不理想，自然就無法競爭。

 GE：就現在而言，您認為宏碁的問題是什麼？ 

 施振榮：很明顯我們創造的價值不夠，整個利益相關者的平衡機制也不夠，組織內和生態間的利益平衡也有問題，我發現有很多問題。

 GE：您是怎麼發現的？ 

 施振榮：很多人的反映。我們有沒有照顧到消費者的利益，有沒有考慮到客觀環境。大家需要的是什麼？現在整個生態已不同，所有利益相關者，尤其是消費者有很大變化，你就要檢討怎樣重新定位要創造的價值，如何架構一個利害相關者生態系統。

我一直在討論六個面向，即直接/間接、有形/無形、現在/未來，一般人一定是直接、有形、現在為主，但公司要建構最間接、無形、未來的價值，KPI 就要配合。我們的 KPI 都是以短期、直接、有形為目標，整個組織文化也是價值半盲文化。人本來就是半盲的，整個機制也半盲，因此不能創造足夠的價值。

 GE：在會見員工、供應商、管道商時，您最喜歡問的問題是什麼？ 

 施振榮：合作愉快嗎？有什麼可以改善的地方？有沒有共創價值的機制？現在所建構的機制能否長期共贏？產業變化了，不是你能夠操縱的，應該反思、求助自我，調整自己。如果不檢討自己，不重新調整創造價值和利益平衡的定位，問題永遠無解。

 GE：回顧過去，你認為自己形成企業管理理念和方法最重要的階段是什麼時候？ 

 施振榮：我退休以後的五年才是很重要的，因為你要站得更高，看得更廣，才能掌握問題要點。社會是非常非常複雜的，我交了很多學費，才從中學習到什麼才是價值，什麼樣的利益才是平衡的。四十年來，我歷練了很多，遇到各種不同的狀況，不斷累積自己的經驗，才形成一個能化繁為簡、命中問題的核心辦法。對症下藥，這都是永無止境的。

 GE：退休之後，您覺得自己最大的進步是什麼？ 

 施振榮：我的視野更廣了，比如擔任臺灣文化藝術基金會董事長，我以前是忙，而且也沒有藝術細胞，但又覺得藝術是社會很重要的軟實力，未來整個人的幸福生活、優質生活都仰仗這些元素。以往這些元素最理想的呈現方式是科技，但未來要更多文化、藝術等感性元素。要改變一個生態、一個文化，至少要一二十年，但我感覺它正在一點一滴慢慢在變化。

退休之後，我沒有任何包袱，全心全意學習，思考的是整個臺灣的長期競爭力以及如何發掘競爭力。培養新核心能力需要有一個舞臺，這個舞臺不是錢丟進去就能行的，而要有文化機制才能培養，所以我提出要從科技創新到人文創新。科技是基礎，要在其上加人文及人性的需求，要有洞察力才能創新。

 GE：新的思考對於宏碁的未來有哪些幫助？ 

 施振榮：宏碁要有長遠思維，它有很好的基礎，但要提升則與人文創新有關，我對這方面的理解比一般人要深。到目前來講，我自認為大概方向是抓住了，但實質上很多人不曉得怎麼做，因為可能成本太高，但我是在做，退休以後每天都在做。  我有一個基金會叫華人市場研發中心，題目是把握華人未來幸福生活的趨勢與需求。有了這個東西，宏碁未來的發展能量就不會有所偏差。過去亞洲對美國的貢獻很多，做最便宜、最好的東西讓他們去享受。為什麼不是為我們自己的幸福生活、優質生活而努力呢？這是我在思考的一些點。

我喜歡好高騖遠，因為站得高能看得遠一點，但是我又絕對務實，現在務實，才能一步一步走路不浪費，所以一定要站高望遠。要長期積累，同時解決短期的問題，務實就一定要面對它。

 GE：作為實戰派，你認為在現實商業世界中，實踐王道精神最難的是什麼？ 

 施振榮：人的盲點，人的盲點是為己。人不為己天誅地滅，但其實利他才是最好的利己。我要創造價值，不會只重視顯性的價值，一定要同時考慮、創造隱性價值，這樣最後的總價值是最高。你的目標是短期還是長期的？是短期的利己還是長期的利己？實踐中最大的問題就在於人的自私。

 GE：這是無法避免的，怎麼從機制上解決這個問題？ 

 施振榮：第一是領導人要先忘我無私，第二要建立機制面對人性，只有充分溝通，才能讓盲點不會那麼顯現，但又不能不滿足人的需求，沒有利己就不會利他，沒有顯性價值就不會考慮隱性價值。你做的要跟你想的一致，社會上有很多人言行不一致。

 GE：你是如何識人的？ 

 施振榮：長期觀察。

 GE：如何觀察？ 

 施振榮：要看時間，他的理念、思維如何。比如有些人看短，而我看長，我就把短視的人用在某一個短的場合，但如果要可持續發展，我就一定要找有遠見的人。誠信是最重要的，有領導能力的人往往願意開放心胸，有很好的溝通能力，這些都是基本的。面對變換，你必須有這樣的個性特質。如何發現？觀其言行，尤其看他在緊要關頭，或者不經意時的表現，看他的思維和行為如何。

 GE：您建立了哪些具體機制來預防短期利益的行為？ 

 施振榮：現在宏碁受到西方管理文化、資本主義投資利益最大化的影響，在我沒有退休的時候，這是可以控制住的。以前我相信人性本善，在打破一盤散沙、自留一手、中央集權方面做過一些努力，但那是在我可以控制的環境中，從十個人、一百個人、一千個人慢慢塑造起來傳承下去的。可是現在由於不在其位，不謀其政，所以我也不能介入影響。我希望透過自己的分享，能夠對宏碁有所影響。  宏碁最大挑戰是員工有一半是外國人。我的思維在以西方文化為主導的人群中會有所抵觸，宏碁很多市場是在海外，歐美約占三分之二。我講的都不是主流文化，但希望能變成未來的主流文化。現在很多機制的建立受到外界主流文化的影響，要求有短期目標，職業經理人有來自華爾街的壓力、股價的壓力，但我不認為這是最有效的。

 GE：困境的原因是職業經理人無法繼承你的管理精髓？還是他們更重視短期利益所致？ 

 施振榮：我創業的第一天也把自己定位是專業經理人，但不是職業經理人，因為我要慢慢有效地創造價值，這一定要專業，所以我定位為專業經理人，我可以左手委託給右手來經營，但一定要專業化。但職業經理人因為有業績壓力，經常會不知不覺產生偏差，這會影響長期價值的創造，實際就是不王道，利益不平衡。

 GE：很多廠商都在從 PC 轉向移動互聯，聯想做的還不錯，宏碁有無類似的計畫？ 

 施振榮：經營就是要大趨勢，在那個大趨勢之下創造消費者要的價值，在趨勢生態中，建構新的利益平衡機制。  移動互聯是大趨勢，不順應大趨勢做事是事倍功半，但是你要想出屬於自己的獨特方式，每個人的客觀條件不同，我一定要與眾不同。我去美國從來不用美國思維打仗，我到歐洲和中國內地也要找獨特的辦法。我的勝利方程式是一定差一點點以上，這就是不一樣，“me too is not my style”，否則我們打不過別人。我到大陸跟聯想打仗，不用不同的方法一定輸。

 GE：從傳統 PC 產業來看，在 CPU 和作業系統之外，宏碁有沒有可能去建立另外一種話語權？您的思考是什麼？ 

 施振榮：這個問題我從 1991 年就開始想了。我覺得生態不應該是有人壟斷，今天很明顯，已經從一個生態變成三個生態了，Windows 變成 iOS 和安卓，這個生態已經個無所不在了。這個大方向我不是沒有考慮過，1996 年，我就提出專用電腦的概念，2001 年，我提出微巨服務的概念，其實就是雲端。今天的趨勢就是手機和平板電腦，這就是大方向。整個大方向對了，剩下的就是如何整合為消費者創造價值，如何建立共贏的生態。

 GE：在全球範圍內，在某個產業真正能夠建立遊戲規則的華人公司不多，很多公司大而不強，都沒有強到能夠建立規則的地步，是什麼導致了這一點？ 

 施振榮：台積電和華為是了不起的。台積電是新的生意模式，因為掌握了新的技術，規模就能不斷成長，有了規模以後就能夠不斷的創新，精益求精。它能用平臺創造價值，憑藉規模再實現技術領先。華為依託大陸市場，有大的市場規模和充裕的研發能力，技術也領先，價格又低，所以它自然發展起來了。 宏碁只要有規模，技術不輸給人家，長時間的資源投入就能慢慢跟上。在下一波浪潮中，宏碁的科技平臺裡要加上人文—過去在這方面，我們都是跟著人家走。技術比較死，但創新的物件卻是活的人，人是在不斷變化的，需求不斷在變化。宏碁會優先服務好華人市場，對這個市場的瞭解也比較深入，人文的東西慢慢建立後，贏的機會就會很大。要具備搭建無形機制、無形文化的能力，能做到這一點，所有的問題都能迎刃而解，只是時間問題。

 GE：反觀韓國三星和臺灣威盛，這兩家公司都試圖在 PC 產業核心零部件領域有所建樹，為什麼三星成功了，威盛反而不是那麼成功？您的思考是什麼？ 

 施振榮：威盛與英特爾競爭 CPU，它在專利技術方面遠遠落後，因此沒有辦法掌握主導權。三星的突破點是不一樣的，第一，它把技術上當做突破點。第二，它有 DRAM 和 LCD 這樣的殺手級產品，也投入了足夠的資源，因此就達到了現在的規模。如此之後，三星的形象馬上提升了。在歐美人的觀念中，韓國製造變成了全球領先，而且這種不是一次性領先，而是每半年、一年就來一次，三星因此品牌獲益。韓國政府也功不可沒，它確定 CDMA 作為通訊技術平臺，這個平臺最初只有美國在用，韓國卻能正確地積累這一平臺裡的領先技術，先打入美國，然
後再將其嫁接到 GSM，再在此基礎上伴隨 3G 一路發展。我認為在現在互聯網的生態裡，大陸已有新的創新模式，它有足夠的經濟規模，創新能力也夠，消費者的滿意度也很高，甚至比美國本土的服務更有效，整個產業環境已經變了，要利用這一局面。

 GE：在一家公司的生死存亡之際，如何發現癥結，扭轉士氣，推進執行，您具體的做法是什麼？ 

 施振榮：第一，世界怎麼變要描述清楚—客觀環境是怎麼變？到底為什麼沒有辦法創造價值？面對變化，方向有沒有問題？從上述角度，你要通過不斷的溝通，形成一個共識。變革大方向大家要取得共識，而且要做痛苦的決定。不變肯定是坐以待斃，變了，也沒有絕對的把握，但是我要說服他們的是，如果抓住王道的思維，創造價值利益平衡的機制，若全心全力，方向是錯不了的，只是需要時間和團隊的努力。

我的個性很簡單，我是主帥，要帶著大家往前沖，但是沖之前，我要回頭看有沒有人跟。如果不跟的話，我不會自己去死的，大家要在一起，是不會死的。方向沒有錯，力量又那麼大，只是困難度很高，克服問題只是時間而已。

 GE：重返宏碁後，你做出了哪些重要的決定？ 

 施振榮：我告訴同仁，第一，當然要有王道思維，第二，要有好的組織文化，尤其是東西文化的雙融，要實現專業管理文化和創業文化的雙贏，要達到全球化持續發展，就要再創業。三是要有殺手級的創新產品，要有新的視野。 還有很多人事佈局和戰略調整等著我。以前，大家都沒有好好思考，天天都是短期壓力，每天忙，但很多東西沒有沉澱下來，思維方法往往不得要領的，所以我現在做的就是從文化、機制方面再思考，究竟什麼是未來所需要的。

 GE：宏碁變革過程中，你認為最容易遇到也最容易忽視的問題是什麼？  

 施振榮：改變舊的思考模式，所以在談變革前要換腦袋。人不同，腦袋就不同，面對新需求，思維一定要調整。我過去就不斷換自己的腦袋，退休後還在不斷學習，視野因此才更開闊。
 很多人說我的腦袋是 PC 的腦袋。老實說，二十年前，我就已經突破 PC 的腦袋了，我甚至有一句話傷了同仁的心，我說 PC 是傳統產業。有的同仁好不容易才進公司，我卻這麼說，他們就不高興了，說你怎麼這樣講？但我不會說 PC 已死，PC 是一個基礎，但這個基礎你不能永遠依賴它。宏碁的能力是靠 PC 建構起來的，所以我不會放棄 PC，但 PC 的舞臺容納不了宏碁這麼多的資源，一定要找到未來新的舞臺，宏碁才能繼續創造價值，否則會英雄無用武之地，困在原地。例如 PC 銷量往上走的時候，整個價值鏈價值空間卻沒有增長，銷量增加 18%，利潤減
少 18%，還是原地踏步。  新的平板、手機創造了新價值，PC 的舊價值空間又被壓縮了，那麼你為什麼不把原來的核心能力轉移到新的領域？很多人在舊有生態中已習慣用舊方法創造價值，但大方向和目標改變了，你過去的那些核心能力只有在新
舞臺才能繼續創造價值。

 GE：但在平板和手機領域，蘋果、三星幾乎已壟斷了絕大多數利益。但當宏碁進入尚未立足之時，他們很容易採用降價策略打壓，你怎麼殺出一條血路？ 

 施振榮：第一，如果它有能力降價，又可以滿足利益相關者，比如華爾街、員工、供應商等，如果這個利益機制能夠平衡的話，它們當然可以繼續壟斷。我也謝謝蘋果替整個 PC 業開拓了一條新路，即平板之路，而三星在這條路上已經挖出一塊自留地。 假設市場需要，一個容易使用、價格低很多、App 又能夠產生收益的新產品平臺，蘋果能突然滿足 10 億台的市場需求嗎？它的子彈打到第三世界，能夠滿足他們的需求嗎？多元社會，比如第三世界所需要的東西，誰來替它服務？這些空間還是很大的。

 GE：很多公司興衰變換只在一瞬間，大盛之後即大衰，如何避免類似的命運？  

 施振榮：要有危機意識，一定要看整個宏觀環境怎麼變。不要自大，自己衝昏頭腦。面對變革時要下定決心拋開舒適圈，如果不及時拋開，變革就來不及了。比如，柯達為了保護膠片方面的既得利益，就遲遲不願意改變，最後它甚至從摩托羅拉找來電子背景極強的新 CEO 扭轉這一切，但最終卻沒轉過來。創業的文化與專業的文化是衝突的，全世界皆然。IBM 就是換了一個賣餅乾的人，才起死回生，不換腦袋是不行的。

林顯郎：使命感在支撐他 在宏碁中國區總裁林顯郎眼中，究竟是什麼造就了施振榮？
 1983 年，我加入宏碁時，它只是僅 200 人的小公司。施振榮面試時問我：“為什麼離開 5000 人的大公司，選擇宏碁？”我說：“我認為宏碁比較有前途”。面試時，他一直講宏碁的幾個創始人都是念工科的，不懂做生意。而想要找一個能夠幫助他建立、管理管道商的人，而我正合適。我就這樣加入了宏碁。 我跟隨施振榮已長達三十年，他的魅力來自于真誠和豁達。他不會誇大其詞，也不會拐彎抹角，沒見他有過害人之心。剛創業的時候，他擁有宏碁一半的股票，後來他把股份分享給員工，高階員工、低階員工人人有份，他讓員工用最基礎的價格購買，到最後他個人只占六七個百分點。如此行事的原因在於，他堅信永續經營才是公司最大的價值。這些可貴的人格特質，每個人都可以學一點，但是學不到施先生的程度，因為他做事從不是偽裝
出來的—要偽裝可能只能維持一年半載，但是偽裝三十年是不可能的。

 施先生用錯人的時候就講一句話，“拿錢交學費”，他也曾經自認為用錯過幾個人。可是，不管用對人或者用錯人，施先生從不會急言令色，讓人家很難下臺。 作為董事長，他能夠聽進去別人的意見，這很難得。有一次，我們在談一個行銷概念，施先生擔當主席，給大家講產品研發理念，他寫了滿滿一白板，一條條解釋。有個剛來宏碁的工程師，一直批評施先生這一點有問題，那一點不對，還拿起板擦，把白板上的東西都擦光了，我們當時都嚇了一跳。但是施先生沒有生氣，他說：“我講得不對，你寫給我看看。”那個工程師也很勇敢，就寫了一個白板，寫得滿滿的。最後，這個工程師的理念至少被用了 70%以上，施先生的理念只用了 20%。我很佩服他的胸襟。

 1998 年，我前往內地工作。施先生每年都會跟經銷商聊，他認為做 IT 產業領導者的特質就是要勇敢面對客戶和供應商。供應商通常給你的是“笑臉”，經銷商給你的往往是“臭臉”。施先生甚至有時候會被經銷商罵：“你的產 品品質又不好了，又沒賺錢了”，但他身居高位卻有平常心和勇氣面對。1999 至 2004 年，我在中國辦經銷商大會，他每次必來，如果 500 個人經銷商來，他可以走進 50 桌，逐一招呼敬酒，我覺得在他那麼高位，這樣的舉動很不尋常。

 共事這麼多年，我發現每次當他決定出手重振亂局時，他都非常清楚各方面的問題。例如宏碁第二次再造是從 2000 到 2002 年，當時已決定將製造和品牌分開，我是改革七人小組裡的一員。這次再造很困難， 2002 年宏碁已經很大了，而且要把原來的業務一分為二，就像分連體嬰兒，一個小孩子要剖成兩半，心臟各一半，很多人決定根本活不了。

 當時，我們兩派人一直爭執不休，兩邊都覺得不公平，做製造的緯創那邊一直覺得不公平，覺得資產分得太少，而品牌的人也說自己沒分到什麼。施先生開玩笑說，“我已經主持這個會議幾次了，公司已經變成這樣了，你也從我身上榨不到錢了。” 我們當時的想法是，施先生要給緯創很多有形資產，比如土地、廠房等等統統給它，而Acer 這邊什麼有形資產卻都沒有，我們做品牌的覺得不公平。施先生說，我分給你“ACER”四個字母。我們則反駁說四個字有什麼了不起？英文都有 26 個字母！

 施先生沒有獨斷專行，一直試圖說服我們。其實他完全可以自己拍板決定，但是他認為這樣做大家腦子裡還有別的想法，他希望做到的是，即使不是百分之百令下屬信服，也最少要達到 70%。有一天，施先生說，我過去25 年投資在“Acer”這幾個字母上的花費總共高達 1500 億台幣，現在光這幾個字母就價值 400 億台幣，我分給緯創廠房的價值哪有你們這麼多？最後，所有人都不再反對。施先生總能在關鍵節點上可以找到問題的重點核心。

 他的另一個特質是接人待物從來“不留一手”，別人請教他問題，他總是傾囊相授，甚至對於競爭對手也是這樣。當年，我曾安排他和柳傳志先生會面，他什麼最好的方法都講，什麼機密都講，以前碰到的困難和教訓他全部都講，連“敵人”，他都可以“不留一手”，教我們自己的員工更加不吝投入。我剛進入宏碁的時候，他是董事長，我才是一個小科長，有時候他看我不懂 PC 產業，就常常搬一個椅子坐在我的桌子旁，跟我講什麼是 CPU，還親自畫圖給我看。

 現在，宏碁陷入困境，他第三次出山再造宏碁，他已經和下屬有過很多討論，據我的觀察，他已經找到至少兩三個非常重要的變革要點。接下來，他需要在短時間內去執行和突破。關於破局的思路，我覺得他腦子已經非常清楚。

我對於施先生此次回歸宏碁期待很高。我的體會是，如果領導人領導了一段時間，基本的思路沒變，而整個外在的環境變了，產業環境也變了，你真的會被淘汰。施先生看問題非常長遠，不變一定等死，變的話會很困難，但終究總還有機會。

面對逆境，他有很強的自信能力。在這個產業，他擁有的經驗、能力令他足夠自信。過去幾次宏碁深陷困境，他的表現都很得力。他克服困境的企圖心也很強，從不願認輸。人生七十古來稀，但他的活力源源不斷，我覺得是使命感在支撐他。（採訪整理 | 本刊記者 楊安琪）