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4/11/14

施振榮:當同行向你討教時要不要幫助對手?

 施振榮:當同行向你討教時要不要幫助對手? 

2013 年 12 月 25 日 來源:環球企業家

 編者按:科技業驟變無常,永續經營的秘訣在於閃避管理盲區—過度的資本主義、人性的貪婪、對利潤過度追求、猜忌、保密、獨裁…… 三度出山的“臺灣 IT 教父”將以怎樣的處世哲學重振宏碁。



 無論財富、權勢榜單如何變換,在臺灣商界,以下四人已無需再排座次。他們是王永慶、張忠謀、郭台銘、施振榮。四人中,宏碁集團創始人施振榮最早完成交接班,這讓他獲得了難得的自由。此外,施對企業的放權亦最為徹底—這在崇尚集權、“家天下”的華人世界堪稱孤本。就門徒而言,施的門徒亦是最多的。  他是全球 IT 界地位顯赫的“ABW 家族”(宏碁 acer、明基 BenQ 和緯創 wistron 的縮寫)的締造者,是“宏碁外線”的華碩集團董事長施崇棠、和碩集團董事長童子賢、精英電腦創始人陳漢清、采鈺科技董事長蔡國智等人的精神導師。關於其影響力,用追隨施三十年的宏碁中國區總裁林顯郎的話說:“如今有多少叱吒風雲的臺灣 IT 公司,當年都是喝著宏碁的奶水長大的。”在內地,聯想控股董事局主席柳傳志對其推崇備至,施所著《再造宏碁》被柳奉為管理聖經,海爾集團董事局主席張瑞敏亦曾向其討教。  困局自白手起家創辦宏碁的 37 年間,施振榮已經歷過太多次 PC 產業變革,其中最為傳奇的是 1992 年、2000 年
兩次成功地“再造宏碁”,2004 年,他將宏碁集團一分為三,並藉此完美謝幕。  九年後,施振榮再度歸來,但宏碁已深陷類似《侏羅紀公園》式的窘境,用查理斯˙達爾文在《進化論》裡的
描述更為正確:要麼適應快速進化的環境,要麼滅絕。它的業績不能再糟了—宏碁位居全球第四且徘徊不前,僅第 三季度淨虧損就達 4.422 億美元。其 PC 市場的份額已降至 8.3%,而上年這個數字還為 11.4%。對比之下,聯想則已連續兩個季度蟬聯全球第一大電腦廠商,市場份額高達 17.7%,單季盈利 2.2 億美元,同比增長 36%。  頹勢引發了巨大的人事動盪,亦打亂了施振榮原本愜意的退休生活。11 月 5 日,宏碁董事長兼 CEO 王振堂表示,將於 2014 年 1 月和 6 月分別卸任 CEO 和董事長兩項職務,總裁翁建仁將接替 CEO 一職。施振榮則重新出山,以變革委員會召集人的身份回歸宏碁。兩周之後,再度生變。11 月 21 日,宏碁宣佈王振堂、翁建仁雙雙請辭,施振榮不得不接任宏碁董事長、總裁的職務。

 在臺灣科技業,類似的危機舉目皆是。不僅是 PC、智慧手機,在晶片、面板、代工等領域,原本享譽全球的臺灣科技業亦頹勢漸顯。這或預示著以往臺灣科技業簡單模式的破滅—找到一個產品、以更低的成本製造出來,尋獲大筆訂單,實現規模優勢,然後再尋找另一個產品重複上述過程。  但隨著平板電腦、手機和超級本的崛起,宏碁已然落後。此外,其股價亦遭腰斬,之前耗費重金所購Gateway、Packard Bell 等已購資產價值亦大幅下跌。面對疲弱的需求,宏碁管理層仍在追逐規模還是利潤之間猶豫不決,管理危機由此全面爆發。

 對於這一切,施振榮早已榮辱不驚。如何拯救宏碁?在造訪大陸臨上飛機前,施振榮專門錄製了 5 分鐘視頻,宣告其變革策略。“改變宏碁無非三點:一是堅持王道思維,二是東西方管理文化雙融,三是要有殺手級的產品,要有創新的產品,要有新的視野。”施對《環球企業家》說。
 這已是他第三次重出江湖。宏碁第一次浴火重生始於 1988 年,當時它正進入全盛時期,但隨著康柏等巨頭大幅降價,繁榮轉瞬即逝。施振榮則採取“速食店模式”應對,即在各地組裝電腦,用正規軍和新廠商對決。他首先花費一年多時間與下屬討論變革,之後又花費一年時間令宏碁步入正軌。

 1998 年,宏碁危機再現。當時,它重金投資生產 DRAM(動態隨機存取記憶體)的德碁半導體虧損嚴重,被迫轉售給台積電。此外,宏碁在美國市場巨虧,多次換將亦無濟於事。內憂外患之下,施振榮被迫第二次再造宏碁。2000 年,施振榮大刀闊斧將自有品牌和代工兩項業務分割獨立,並另立明基(BenQ)品牌,生產顯示器的達和聯友則併入友達,電源系統部分則由鴻海並購,晶片設計業務被出售給聯發技。   兩次出擊,施振榮均全身而退。蛻變之後的宏碁一度逼近全球 PC 王座。2008 年,宏碁以 7.1 億美元收購美國 PC 廠商 Gateway,其市場份額高居全球第三。2009 年,其營收同比增長 25%,創下 179 億美元的歷史新高;出貨量增長 29%,遠超 5.2%的行業平均增長率。2010 年第三季度,宏碁 PC 出貨量達 1165 萬台,取得了全球 13%
的佔有率,名列第二。而全球最大 PC 品牌惠普市場佔有率為 17.6%。這是宏碁距離登頂最近的一次。  這得益於消費型筆記本爆發式增長—2009 年,筆記本一度占其 3850 萬台出貨量的 80%。宏碁利用消費市場對企業級市場、筆記本市場對桌上型電腦市場的超越,以高性價比的產品攻城掠地。最完美的注腳莫過於是上網本。其“夠用就好”的理念與施振榮提出的“價格便宜、功能很好、傻瓜模式”的 PC 趨勢甚為契合,加上一貫以規模獲得的成本優勢、低利潤率下的價格優勢、反應敏捷的速度優勢,宏碁借機上位不足為奇。

 但危機就此埋下。面對全球不景氣的 PC 業以及蓬勃發展的移動互聯網,固守 PC 領域,向移動互聯轉型、戰略並不明晰、且執行緩慢的宏碁很快掉隊。早在 2008 年,它就曾以 60 億新臺幣並購了倚天手機,數年過去,其手機業務仍在試水,平板業務亦未見起色。

 宏碁之敗在於路徑依賴。它屢試不爽的經典套路在於,對一個開創性產品的推出迅速(儘管不一定是第一個)做出反應,然後通過生產更便宜的優質同類產品,來奪取市場份額。例如紅極一時的上網本,市場即由華碩最先發掘,但最大贏家卻是佔據三分之一江山的宏碁。跟隨策略令宏碁受益匪淺—它規避了先行者的風險,但通過大批量生產創造出了規模效益,而這通常令其能夠推出更多性能更好、但價格更便宜的機型。

 前宏碁首席執行官蔣凡可˙蘭奇(Gianfranco Lanci)曾將這一優勢發揮到極致,蘭奇為其設置了“激進的出貨量目標”,並認定只要總體市場仍在增長,上述策略就會奏效—壓低產品價格,實現更大的銷量和收入,而規模優勢也能説明其從供應商那裡爭取到更低的採購價格。

 但隨著歐美市場消費乏力,以及平板電腦蠶食個人電腦市場,上網本市場的輝煌難續,實現激進銷售目標的壓力變得空前之大。2011 年上半年,僅在歐洲宏碁被迫拋售的電腦就超過 300 萬台,損失約 1.5 億美元。為了沖高 PC 銷量,新興的智慧手機及平板業務亦被迫削減。

 長久以來,宏碁是精于設計與高品質製造的產業跟隨者,但卻不精于創新。拓墣產業研究所研究發現,宏碁的研發費用曾連續五年占總營收比重一直徘徊在 0.1%至 0.2%的低水準位置,明顯低於 1.3%至 2.7%的行業平均水準,比起蘋果的 3%更相去甚遠—這意味著宏碁對微笑曲線另一端的研發環節,投入顯得不足。由於將大部分研發業務外包,宏碁對產品掌控力不足,差異化能力亦大大減弱。

 上述策略與蘋果截然相反。後者善於開發極具個性的產品,並對其硬體與軟體竭力加以保護,使其獲得競爭對手難以企及的利潤率,以此實現高增長。宏碁曾一度試圖仿效蘋果模式,並在不削減規模的前提下提高利潤率,但這意味著它必須放棄最擅長的增長模式—以規模效應實現高利潤率。

 不幸的是這一策略最終失敗。除了戰略方向失誤,內訌亦使得宏碁轉型舉步維艱。以肩負宏碁轉型使命的觸控事業群為例,其因各方勢力之爭,最終無果而終。宏碁因此錯失良機。據 IDC 預測,到 2015 年,全球平板電腦出貨量將超過 PC,達到 3.324 億台,而 PC 出貨量將僅有 3.227 億台。  此外,傳統 PC 拐點已至。從 Window 7 開始,作業系統在同時代的 PC 上運行所需要的資源大幅減少。使用者因此可在現有的設備上升級作業系統,而無意願另購新機。這迫使 PC 廠商必須更加注重產品設計與創意,這將促成電腦歷史上史無前例的試驗時期。宏碁就已決定嘗試不同的方向,其全新一體機將放棄微軟和英特爾(Intel),轉而運行安卓作業系統及德州儀器的晶片。

 有激進者認為 PC 將死,而平板和智慧手機終將一統江湖。施振榮對此並不認同,他認為市場潛力遠未被滿足,而這正是宏碁的發力點—“宏碁的能力是靠 PC 建構起來的,所以我不會放棄 PC。但是 PC 所建立的能力、資源一定要找未來新的舞臺才能創造價值,否則變成英雄無用武之地,被困在這個沒有空間的地方。”  較之于銷量,施振榮認為當下競爭更應該考量利潤率。“PC 行業是傳統行業,原來的 PC 量往上走的時候,整個價值鏈價值空間沒有增長,銷量增加 18%,利潤減少 18%,也是原地踏步”。施說。

 新解
 對於失控,施振榮並不陌生。他曾為此度過人生中最難捱的時光。1988 年,宏碁上市後,現金充裕,在歐美展開大肆收購,施振榮曾授權給當地負責人經營。但內部管理問題頻出,海外負責人並不接受總部的改善意見,還將多位資深宏碁員工排擠出公司。下屬將此問題反映給施時,他不以為然。待施振榮不得不採取“整頓”措施後,公司仍無起色。“施振榮也沒有責怪同仁,他只是默默收拾殘局。”他的妻子葉紫華回憶說。  葉則將失控的緣由,歸結于施振榮過於簡單純粹與相信人性。充分授權的另一面往往是失控。“他有時候太相信人性本善。對於多年共事、有共同企業文化的同仁來說,相信人性本善是對的;但購並而來的公司並未經如此企業文化的薰陶,授權太快的結果,就產生失控。”葉紫華這樣評價施振榮。

 在施振榮的管理理念中,人性本善是最重要的基礎,這部分是其個性使然。“我相信人性本善。”施振榮說。三歲時,施振榮喪父,母親僅靠開一間小雜貨鋪養育施振榮。他從小乖巧聽話,碰到生人甚至不會主動招呼。“上學時,我就靜靜地坐著,很害怕老師點到名,放學回家我就是一個人做功課、讀書。”  另一部分則源自于他曾被老闆懷疑過的經歷。創業前,在榮泰工作,順境之時,上司對其非常信任。但業績不佳時,上司竟當面質疑他採購物料的價格偏高,這一度令他萌生去意。施振榮因此喜歡與下屬將心比心,也更樂於照顧員工利益。

 施振榮亦認為利他才能利己,這是他和西方管理者最大的不同。“我想我和一般人眼中的英雄不一樣,我的領導哲學是相信人性,充分授權。我想這可能和我是獨子有關,因為沒有手足幫忙,所以要學習先把自身利益放下,在成就別人後,別人也會願意回頭幫忙,我發現從利他出發,反而獲得更多。” 施振榮說。  宏碁前董事長王振堂如此評價施:“施振榮是個博愛且樂於分享的人,他一向認為利他就是最好的利己,就算他的寶貴經驗被競爭對手拿去用,也毫無保留。”對於“毫無保留”,宏碁大中華區總裁林顯郎深有體會。1998 年,他曾親自安排了施與柳傳志、張瑞敏的會面。“在和柳先生、張先生談的時候,施先生什麼都教人家。我們後來就
和施先生講,施先生,你在教敵人,這不好吧,您那麼好的功力、那麼好的經驗,為什麼不讓他自己去闖一闖呢?”林顯郎說。事後,林顯郎甚至有些責備施振榮。“你什麼都教人家,以後我們怎麼競爭?”

 施的回答至今令林顯郎感慨不已。施說:“我們華人以前做事是苦命的,都是做勞工,到海外也是幫人家造鐵路、造馬路、賺苦力。華人有這麼大的市場,卻沒有出過很好的品牌公司。你們不要那麼小心眼,今天人家還要請教我,代表我還是有一點學問,有一點經驗,哪一天人家不請教我的時候,就會反過來了。”  這種人格魅力亦感染著華碩集團董事長施崇棠。儘管在 1994 年,施崇棠離開宏碁加盟華碩,但施崇棠仍將施振榮視作自己的精神導師。“施振榮是一個很好的領導者,他很有規矩,格局也大。他讓我相信人可以有夢想。”

施崇棠告訴《環球企業家》。他回憶稱 1979 年加入宏碁時候,他曾考慮是否要加盟大公司,當時宏碁只是籍籍無名的小廠。施振榮告訴施崇棠,去大公司會比較限制在某一個方面,而小公司可能就什麼都要做,五臟俱全。之後,施崇棠加盟宏碁。這個決定改變了施崇棠的一生。  從施振榮的眼神中你看不到權勢感,更多的是工程師的內斂和沉穩。他並非一個樂於表現出自己在商業方面擁有異常洞見的人。對於多數問題,他的回答簡單質樸,似乎更願談論自己對中國人思維、價值觀、行事習慣的思考。“施振榮害羞、木訥、不善交際,既不耀眼,也沒有什麼雄心壯志。若說能從什麼細微之處看出他經營的潛力,應該說是他特殊的思考與學習能力。”葉紫華說。

 這種個性令施振榮行事縝密,頗善反思。例如第一次改造宏碁耗時三年,施竟將工作分為兩個階段完成。1989 年他首先將宏碁改成多利潤中心,精簡規模、調整結構。在完成第一階段後,1992 年他才開始修正運營模式,採取分散式管理,發展出創新低額管理構架和經營哲學。

 施振榮的學習路徑頗為不同—參加會議是其非常重要的學習方式。舉例來說,施振榮經常參加各類政商會議,臺灣人常嘲諷此類活動為“大拜拜”,因為言不及義的客套話常耗費大量時間,多數人常常會半途退席,或心不在焉。但施振榮一貫的態度都是專心聽取,他總能從平淡無奇的對話當中獲取收穫。他曾說:“就算別人的意見都不可取,起碼也能學到如何避免犯相同的毛病,否則呆坐著也是浪費時間。”

 開會時,他通常並不先發言,而是先讓下屬充分表達意見後,才提出自己的看法,若下屬想法與其並不相同,堅持以自己的方案行事,他也會尊重下屬,讓其放手一搏。在還未全盤瞭解之前,他從不妄下結論。遇到問題,通常他會讓下屬先自行協調,因此有些人抱怨其不夠決斷。

 但施振榮何以成為施振榮?或在於一種獨特的由內而外的個人修為。這正是施振榮的成功秘密所在—一種工程師精神和企業家責任的融合。但施更樂於將其歸結為“王道精神”,即平衡利益相關者關心的利益。這些利益相關者包括員工、消費者、股東、上游供應商、經銷商通路,整個社會,甚至是它所生存的環境。

 “王道精神”最難實現的一點是什麼?施振榮的答案是“最大的問題就在於人的自私。”在施看來,人的出發點是為己,人不為己天誅地滅,但若要達到最好的“利己”, “利他”才是最好的“利己”。  價值則是“王道精神”的核心所在,而企業競爭的關鍵在於如何以相對少的資源創造更多的價值,為此,施振榮認為必須規避中西方的管理盲點,因為“再強也強不過最弱的一環”。在他看來,西方管理方法的盲點,在於基於過度的資本主義,無法防止人性的貪婪,在財務壓力之下對利潤過度追求,而造成企業和管理層目光短淺,熱衷冒險冒進。而中國管理模式的盲點在於猜疑,陌生人往往得不到信任;二是保密,師父總會留一手,企業不願花費資源培養員工;三是獨裁,許多企業的管理層經營者,都傾向于把權力都抓在自己的手裡,缺少公共決策的基因,往往造成“家天下”的局面。

 中歐國際工商學院楊國安教授認為,當下宏碁的困局正是上述盲點所致。例如原有管理團隊偏向職業經理人的心態,看重短期利益和股價,導致宏碁收購倚天后,並沒有把移動互聯產品放到重要產品序列,宏碁因此錯失良機。“宏碁要擁抱移動互聯大潮,只有施振榮才有足夠勇氣引領宏碁劇變。另外,他在宏碁也有足夠大威望。”楊國安對《環球企業家》說。在楊看來,創始人的出山對宏碁的長遠轉型有先天優勢。

 施振榮將宏碁失利的原因概況為“創造價值不足,共創價值的機制也不是很理想,所以自然就沒有辦法跟人家競爭。”為了改善這一點,他最常問宏碁的合作夥伴以下三個問題—合作愉快嗎?有什麼可以改善的地方?雙方有沒有共創價值的機制?當下,施振榮認為宏碁急需在“人文創新”方面發力。

 擺在施振榮面前的路徑選擇並不多,要麼如惠普和戴爾放棄 PC 主業,主攻企業 IT 服務市場,要麼如聯想,保衛 PC 根基之時,轉型 PC+,走移動互聯網路線。但長久以來,宏碁的優勢在於消費級市場,而非企業市場,走惠普、戴爾之路頗為艱難,唯一的出路在於移動互聯業務,宏碁必須整合資源和精力,發展此前荒廢的平板及手機業務。

 楊國安認為,改造宏碁的最大阻力或是施振榮的健康。“施振榮頭腦足夠清醒,可他心臟裡已經有很多支架,面對宏碁如此劇變,我擔心他有沒有足夠的體力和精力撐得住。”楊國安感慨地說。另一大阻力在於 PC 時代是技術導向產業,移動互聯則是使用者需求導向,突破 PC 思路對宏碁並不容易。”“好在施先生有很強的自我反省能力。”楊國安說。

 施振榮該如何突破自我?在他看來,企業最容易遇到,也是最容易忽視的問題在於,領導者無法突破原有的思考模式。“變革之前要換腦袋,人不同,腦袋就不同。面對新的需求,思維一定要調整,IBM 就是換了一個賣餅乾的人才起死回生,不換腦袋是不行的。”施振榮對《環球企業家》感慨地說。

 GE:如何快速發現一個企業存在的問題? 

 施振榮:我會問它,你相對創造的價值跟競爭者比較是什麼?要創造這個價值,你和你的利害相關者的平衡機制是什麼?問這兩個問題,其實也是在尋找答案,為什麼競爭不過人家?若創造價值不足,共創價值的機制也不理想,自然就無法競爭。

 GE:就現在而言,您認為宏碁的問題是什麼? 

 施振榮:很明顯我們創造的價值不夠,整個利益相關者的平衡機制也不夠,組織內和生態間的利益平衡也有問題,我發現有很多問題。

 GE:您是怎麼發現的? 

 施振榮:很多人的反映。我們有沒有照顧到消費者的利益,有沒有考慮到客觀環境。大家需要的是什麼?現在整個生態已不同,所有利益相關者,尤其是消費者有很大變化,你就要檢討怎樣重新定位要創造的價值,如何架構一個利害相關者生態系統。

我一直在討論六個面向,即直接/間接、有形/無形、現在/未來,一般人一定是直接、有形、現在為主,但公司要建構最間接、無形、未來的價值,KPI 就要配合。我們的 KPI 都是以短期、直接、有形為目標,整個組織文化也是價值半盲文化。人本來就是半盲的,整個機制也半盲,因此不能創造足夠的價值。

 GE:在會見員工、供應商、管道商時,您最喜歡問的問題是什麼? 

 施振榮:合作愉快嗎?有什麼可以改善的地方?有沒有共創價值的機制?現在所建構的機制能否長期共贏?產業變化了,不是你能夠操縱的,應該反思、求助自我,調整自己。如果不檢討自己,不重新調整創造價值和利益平衡的定位,問題永遠無解。

 GE:回顧過去,你認為自己形成企業管理理念和方法最重要的階段是什麼時候? 

 施振榮:我退休以後的五年才是很重要的,因為你要站得更高,看得更廣,才能掌握問題要點。社會是非常非常複雜的,我交了很多學費,才從中學習到什麼才是價值,什麼樣的利益才是平衡的。四十年來,我歷練了很多,遇到各種不同的狀況,不斷累積自己的經驗,才形成一個能化繁為簡、命中問題的核心辦法。對症下藥,這都是永無止境的。

 GE:退休之後,您覺得自己最大的進步是什麼? 

 施振榮:我的視野更廣了,比如擔任臺灣文化藝術基金會董事長,我以前是忙,而且也沒有藝術細胞,但又覺得藝術是社會很重要的軟實力,未來整個人的幸福生活、優質生活都仰仗這些元素。以往這些元素最理想的呈現方式是科技,但未來要更多文化、藝術等感性元素。要改變一個生態、一個文化,至少要一二十年,但我感覺它正在一點一滴慢慢在變化。

退休之後,我沒有任何包袱,全心全意學習,思考的是整個臺灣的長期競爭力以及如何發掘競爭力。培養新核心能力需要有一個舞臺,這個舞臺不是錢丟進去就能行的,而要有文化機制才能培養,所以我提出要從科技創新到人文創新。科技是基礎,要在其上加人文及人性的需求,要有洞察力才能創新。

 GE:新的思考對於宏碁的未來有哪些幫助? 

 施振榮:宏碁要有長遠思維,它有很好的基礎,但要提升則與人文創新有關,我對這方面的理解比一般人要深。到目前來講,我自認為大概方向是抓住了,但實質上很多人不曉得怎麼做,因為可能成本太高,但我是在做,退休以後每天都在做。  我有一個基金會叫華人市場研發中心,題目是把握華人未來幸福生活的趨勢與需求。有了這個東西,宏碁未來的發展能量就不會有所偏差。過去亞洲對美國的貢獻很多,做最便宜、最好的東西讓他們去享受。為什麼不是為我們自己的幸福生活、優質生活而努力呢?這是我在思考的一些點。

我喜歡好高騖遠,因為站得高能看得遠一點,但是我又絕對務實,現在務實,才能一步一步走路不浪費,所以一定要站高望遠。要長期積累,同時解決短期的問題,務實就一定要面對它。

 GE:作為實戰派,你認為在現實商業世界中,實踐王道精神最難的是什麼? 

 施振榮:人的盲點,人的盲點是為己。人不為己天誅地滅,但其實利他才是最好的利己。我要創造價值,不會只重視顯性的價值,一定要同時考慮、創造隱性價值,這樣最後的總價值是最高。你的目標是短期還是長期的?是短期的利己還是長期的利己?實踐中最大的問題就在於人的自私。

 GE:這是無法避免的,怎麼從機制上解決這個問題? 

 施振榮:第一是領導人要先忘我無私,第二要建立機制面對人性,只有充分溝通,才能讓盲點不會那麼顯現,但又不能不滿足人的需求,沒有利己就不會利他,沒有顯性價值就不會考慮隱性價值。你做的要跟你想的一致,社會上有很多人言行不一致。

 GE:你是如何識人的? 

 施振榮:長期觀察。

 GE:如何觀察? 

 施振榮:要看時間,他的理念、思維如何。比如有些人看短,而我看長,我就把短視的人用在某一個短的場合,但如果要可持續發展,我就一定要找有遠見的人。誠信是最重要的,有領導能力的人往往願意開放心胸,有很好的溝通能力,這些都是基本的。面對變換,你必須有這樣的個性特質。如何發現?觀其言行,尤其看他在緊要關頭,或者不經意時的表現,看他的思維和行為如何。

 GE:您建立了哪些具體機制來預防短期利益的行為? 

 施振榮:現在宏碁受到西方管理文化、資本主義投資利益最大化的影響,在我沒有退休的時候,這是可以控制住的。以前我相信人性本善,在打破一盤散沙、自留一手、中央集權方面做過一些努力,但那是在我可以控制的環境中,從十個人、一百個人、一千個人慢慢塑造起來傳承下去的。可是現在由於不在其位,不謀其政,所以我也不能介入影響。我希望透過自己的分享,能夠對宏碁有所影響。  宏碁最大挑戰是員工有一半是外國人。我的思維在以西方文化為主導的人群中會有所抵觸,宏碁很多市場是在海外,歐美約占三分之二。我講的都不是主流文化,但希望能變成未來的主流文化。現在很多機制的建立受到外界主流文化的影響,要求有短期目標,職業經理人有來自華爾街的壓力、股價的壓力,但我不認為這是最有效的。

 GE:困境的原因是職業經理人無法繼承你的管理精髓?還是他們更重視短期利益所致? 

 施振榮:我創業的第一天也把自己定位是專業經理人,但不是職業經理人,因為我要慢慢有效地創造價值,這一定要專業,所以我定位為專業經理人,我可以左手委託給右手來經營,但一定要專業化。但職業經理人因為有業績壓力,經常會不知不覺產生偏差,這會影響長期價值的創造,實際就是不王道,利益不平衡。

 GE:很多廠商都在從 PC 轉向移動互聯,聯想做的還不錯,宏碁有無類似的計畫? 

 施振榮:經營就是要大趨勢,在那個大趨勢之下創造消費者要的價值,在趨勢生態中,建構新的利益平衡機制。  移動互聯是大趨勢,不順應大趨勢做事是事倍功半,但是你要想出屬於自己的獨特方式,每個人的客觀條件不同,我一定要與眾不同。我去美國從來不用美國思維打仗,我到歐洲和中國內地也要找獨特的辦法。我的勝利方程式是一定差一點點以上,這就是不一樣,“me too is not my style”,否則我們打不過別人。我到大陸跟聯想打仗,不用不同的方法一定輸。

 GE:從傳統 PC 產業來看,在 CPU 和作業系統之外,宏碁有沒有可能去建立另外一種話語權?您的思考是什麼? 

 施振榮:這個問題我從 1991 年就開始想了。我覺得生態不應該是有人壟斷,今天很明顯,已經從一個生態變成三個生態了,Windows 變成 iOS 和安卓,這個生態已經個無所不在了。這個大方向我不是沒有考慮過,1996 年,我就提出專用電腦的概念,2001 年,我提出微巨服務的概念,其實就是雲端。今天的趨勢就是手機和平板電腦,這就是大方向。整個大方向對了,剩下的就是如何整合為消費者創造價值,如何建立共贏的生態。

 GE:在全球範圍內,在某個產業真正能夠建立遊戲規則的華人公司不多,很多公司大而不強,都沒有強到能夠建立規則的地步,是什麼導致了這一點? 

 施振榮:台積電和華為是了不起的。台積電是新的生意模式,因為掌握了新的技術,規模就能不斷成長,有了規模以後就能夠不斷的創新,精益求精。它能用平臺創造價值,憑藉規模再實現技術領先。華為依託大陸市場,有大的市場規模和充裕的研發能力,技術也領先,價格又低,所以它自然發展起來了。 宏碁只要有規模,技術不輸給人家,長時間的資源投入就能慢慢跟上。在下一波浪潮中,宏碁的科技平臺裡要加上人文—過去在這方面,我們都是跟著人家走。技術比較死,但創新的物件卻是活的人,人是在不斷變化的,需求不斷在變化。宏碁會優先服務好華人市場,對這個市場的瞭解也比較深入,人文的東西慢慢建立後,贏的機會就會很大。要具備搭建無形機制、無形文化的能力,能做到這一點,所有的問題都能迎刃而解,只是時間問題。

 GE:反觀韓國三星和臺灣威盛,這兩家公司都試圖在 PC 產業核心零部件領域有所建樹,為什麼三星成功了,威盛反而不是那麼成功?您的思考是什麼? 

 施振榮:威盛與英特爾競爭 CPU,它在專利技術方面遠遠落後,因此沒有辦法掌握主導權。三星的突破點是不一樣的,第一,它把技術上當做突破點。第二,它有 DRAM 和 LCD 這樣的殺手級產品,也投入了足夠的資源,因此就達到了現在的規模。如此之後,三星的形象馬上提升了。在歐美人的觀念中,韓國製造變成了全球領先,而且這種不是一次性領先,而是每半年、一年就來一次,三星因此品牌獲益。韓國政府也功不可沒,它確定 CDMA 作為通訊技術平臺,這個平臺最初只有美國在用,韓國卻能正確地積累這一平臺裡的領先技術,先打入美國,然
後再將其嫁接到 GSM,再在此基礎上伴隨 3G 一路發展。我認為在現在互聯網的生態裡,大陸已有新的創新模式,它有足夠的經濟規模,創新能力也夠,消費者的滿意度也很高,甚至比美國本土的服務更有效,整個產業環境已經變了,要利用這一局面。

 GE:在一家公司的生死存亡之際,如何發現癥結,扭轉士氣,推進執行,您具體的做法是什麼? 

 施振榮:第一,世界怎麼變要描述清楚—客觀環境是怎麼變?到底為什麼沒有辦法創造價值?面對變化,方向有沒有問題?從上述角度,你要通過不斷的溝通,形成一個共識。變革大方向大家要取得共識,而且要做痛苦的決定。不變肯定是坐以待斃,變了,也沒有絕對的把握,但是我要說服他們的是,如果抓住王道的思維,創造價值利益平衡的機制,若全心全力,方向是錯不了的,只是需要時間和團隊的努力。

我的個性很簡單,我是主帥,要帶著大家往前沖,但是沖之前,我要回頭看有沒有人跟。如果不跟的話,我不會自己去死的,大家要在一起,是不會死的。方向沒有錯,力量又那麼大,只是困難度很高,克服問題只是時間而已。

 GE:重返宏碁後,你做出了哪些重要的決定? 

 施振榮:我告訴同仁,第一,當然要有王道思維,第二,要有好的組織文化,尤其是東西文化的雙融,要實現專業管理文化和創業文化的雙贏,要達到全球化持續發展,就要再創業。三是要有殺手級的創新產品,要有新的視野。 還有很多人事佈局和戰略調整等著我。以前,大家都沒有好好思考,天天都是短期壓力,每天忙,但很多東西沒有沉澱下來,思維方法往往不得要領的,所以我現在做的就是從文化、機制方面再思考,究竟什麼是未來所需要的。

 GE:宏碁變革過程中,你認為最容易遇到也最容易忽視的問題是什麼?  

 施振榮:改變舊的思考模式,所以在談變革前要換腦袋。人不同,腦袋就不同,面對新需求,思維一定要調整。我過去就不斷換自己的腦袋,退休後還在不斷學習,視野因此才更開闊。
 很多人說我的腦袋是 PC 的腦袋。老實說,二十年前,我就已經突破 PC 的腦袋了,我甚至有一句話傷了同仁的心,我說 PC 是傳統產業。有的同仁好不容易才進公司,我卻這麼說,他們就不高興了,說你怎麼這樣講?但我不會說 PC 已死,PC 是一個基礎,但這個基礎你不能永遠依賴它。宏碁的能力是靠 PC 建構起來的,所以我不會放棄 PC,但 PC 的舞臺容納不了宏碁這麼多的資源,一定要找到未來新的舞臺,宏碁才能繼續創造價值,否則會英雄無用武之地,困在原地。例如 PC 銷量往上走的時候,整個價值鏈價值空間卻沒有增長,銷量增加 18%,利潤減
少 18%,還是原地踏步。  新的平板、手機創造了新價值,PC 的舊價值空間又被壓縮了,那麼你為什麼不把原來的核心能力轉移到新的領域?很多人在舊有生態中已習慣用舊方法創造價值,但大方向和目標改變了,你過去的那些核心能力只有在新
舞臺才能繼續創造價值。

 GE:但在平板和手機領域,蘋果、三星幾乎已壟斷了絕大多數利益。但當宏碁進入尚未立足之時,他們很容易採用降價策略打壓,你怎麼殺出一條血路? 

 施振榮:第一,如果它有能力降價,又可以滿足利益相關者,比如華爾街、員工、供應商等,如果這個利益機制能夠平衡的話,它們當然可以繼續壟斷。我也謝謝蘋果替整個 PC 業開拓了一條新路,即平板之路,而三星在這條路上已經挖出一塊自留地。 假設市場需要,一個容易使用、價格低很多、App 又能夠產生收益的新產品平臺,蘋果能突然滿足 10 億台的市場需求嗎?它的子彈打到第三世界,能夠滿足他們的需求嗎?多元社會,比如第三世界所需要的東西,誰來替它服務?這些空間還是很大的。

 GE:很多公司興衰變換只在一瞬間,大盛之後即大衰,如何避免類似的命運?  

 施振榮:要有危機意識,一定要看整個宏觀環境怎麼變。不要自大,自己衝昏頭腦。面對變革時要下定決心拋開舒適圈,如果不及時拋開,變革就來不及了。比如,柯達為了保護膠片方面的既得利益,就遲遲不願意改變,最後它甚至從摩托羅拉找來電子背景極強的新 CEO 扭轉這一切,但最終卻沒轉過來。創業的文化與專業的文化是衝突的,全世界皆然。IBM 就是換了一個賣餅乾的人,才起死回生,不換腦袋是不行的。

林顯郎:使命感在支撐他 在宏碁中國區總裁林顯郎眼中,究竟是什麼造就了施振榮?
 1983 年,我加入宏碁時,它只是僅 200 人的小公司。施振榮面試時問我:“為什麼離開 5000 人的大公司,選擇宏碁?”我說:“我認為宏碁比較有前途”。面試時,他一直講宏碁的幾個創始人都是念工科的,不懂做生意。而想要找一個能夠幫助他建立、管理管道商的人,而我正合適。我就這樣加入了宏碁。 我跟隨施振榮已長達三十年,他的魅力來自于真誠和豁達。他不會誇大其詞,也不會拐彎抹角,沒見他有過害人之心。剛創業的時候,他擁有宏碁一半的股票,後來他把股份分享給員工,高階員工、低階員工人人有份,他讓員工用最基礎的價格購買,到最後他個人只占六七個百分點。如此行事的原因在於,他堅信永續經營才是公司最大的價值。這些可貴的人格特質,每個人都可以學一點,但是學不到施先生的程度,因為他做事從不是偽裝
出來的—要偽裝可能只能維持一年半載,但是偽裝三十年是不可能的。

 施先生用錯人的時候就講一句話,“拿錢交學費”,他也曾經自認為用錯過幾個人。可是,不管用對人或者用錯人,施先生從不會急言令色,讓人家很難下臺。 作為董事長,他能夠聽進去別人的意見,這很難得。有一次,我們在談一個行銷概念,施先生擔當主席,給大家講產品研發理念,他寫了滿滿一白板,一條條解釋。有個剛來宏碁的工程師,一直批評施先生這一點有問題,那一點不對,還拿起板擦,把白板上的東西都擦光了,我們當時都嚇了一跳。但是施先生沒有生氣,他說:“我講得不對,你寫給我看看。”那個工程師也很勇敢,就寫了一個白板,寫得滿滿的。最後,這個工程師的理念至少被用了 70%以上,施先生的理念只用了 20%。我很佩服他的胸襟。

 1998 年,我前往內地工作。施先生每年都會跟經銷商聊,他認為做 IT 產業領導者的特質就是要勇敢面對客戶和供應商。供應商通常給你的是“笑臉”,經銷商給你的往往是“臭臉”。施先生甚至有時候會被經銷商罵:“你的產 品品質又不好了,又沒賺錢了”,但他身居高位卻有平常心和勇氣面對。1999 至 2004 年,我在中國辦經銷商大會,他每次必來,如果 500 個人經銷商來,他可以走進 50 桌,逐一招呼敬酒,我覺得在他那麼高位,這樣的舉動很不尋常。

 共事這麼多年,我發現每次當他決定出手重振亂局時,他都非常清楚各方面的問題。例如宏碁第二次再造是從 2000 到 2002 年,當時已決定將製造和品牌分開,我是改革七人小組裡的一員。這次再造很困難, 2002 年宏碁已經很大了,而且要把原來的業務一分為二,就像分連體嬰兒,一個小孩子要剖成兩半,心臟各一半,很多人決定根本活不了。

 當時,我們兩派人一直爭執不休,兩邊都覺得不公平,做製造的緯創那邊一直覺得不公平,覺得資產分得太少,而品牌的人也說自己沒分到什麼。施先生開玩笑說,“我已經主持這個會議幾次了,公司已經變成這樣了,你也從我身上榨不到錢了。” 我們當時的想法是,施先生要給緯創很多有形資產,比如土地、廠房等等統統給它,而Acer 這邊什麼有形資產卻都沒有,我們做品牌的覺得不公平。施先生說,我分給你“ACER”四個字母。我們則反駁說四個字有什麼了不起?英文都有 26 個字母!

 施先生沒有獨斷專行,一直試圖說服我們。其實他完全可以自己拍板決定,但是他認為這樣做大家腦子裡還有別的想法,他希望做到的是,即使不是百分之百令下屬信服,也最少要達到 70%。有一天,施先生說,我過去25 年投資在“Acer”這幾個字母上的花費總共高達 1500 億台幣,現在光這幾個字母就價值 400 億台幣,我分給緯創廠房的價值哪有你們這麼多?最後,所有人都不再反對。施先生總能在關鍵節點上可以找到問題的重點核心。

 他的另一個特質是接人待物從來“不留一手”,別人請教他問題,他總是傾囊相授,甚至對於競爭對手也是這樣。當年,我曾安排他和柳傳志先生會面,他什麼最好的方法都講,什麼機密都講,以前碰到的困難和教訓他全部都講,連“敵人”,他都可以“不留一手”,教我們自己的員工更加不吝投入。我剛進入宏碁的時候,他是董事長,我才是一個小科長,有時候他看我不懂 PC 產業,就常常搬一個椅子坐在我的桌子旁,跟我講什麼是 CPU,還親自畫圖給我看。

 現在,宏碁陷入困境,他第三次出山再造宏碁,他已經和下屬有過很多討論,據我的觀察,他已經找到至少兩三個非常重要的變革要點。接下來,他需要在短時間內去執行和突破。關於破局的思路,我覺得他腦子已經非常清楚。

我對於施先生此次回歸宏碁期待很高。我的體會是,如果領導人領導了一段時間,基本的思路沒變,而整個外在的環境變了,產業環境也變了,你真的會被淘汰。施先生看問題非常長遠,不變一定等死,變的話會很困難,但終究總還有機會。

面對逆境,他有很強的自信能力。在這個產業,他擁有的經驗、能力令他足夠自信。過去幾次宏碁深陷困境,他的表現都很得力。他克服困境的企圖心也很強,從不願認輸。人生七十古來稀,但他的活力源源不斷,我覺得是使命感在支撐他。(採訪整理 | 本刊記者 楊安琪)

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